4 avril 2018

L’entreprise libérée doit avoir une vision commune

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Liberté ne veut pas dire anarchie : Une entreprise libérée doit avoir une vision commune (Bob Davids, Sea Smoke Cellars)

Je serai absent huit mois. […] Si vous avez le sentiment qu’il faut absolument me contacter. qu’il faut impérativement que je m’occupe de votre problème, je vous demande de vous allonger. Quand cette impression aura disparu, relevez-vous, réglez le problème et envoyez- moi un e-mail pour me faire connaître la solution Bob Davids.
Nous sommes aux Bahamas – enfin. pas nous, mais Bob Davids. Davids est propriétaire de Sea Smoke Cellars, un jeune vignoble de cent quarante hectares situé dans la superbe vallée de Santa Ynez. au centre de la Californie. Mais il passe onze mois de l’année ailleurs, à Reno, dans le Nevada, à Bali ou aux Bahamas, à la pêche. Son objectif est ambitieux : faire produire à ses vignes « le meilleur pinot noir humainement possible ». Il affirme avoir parcouru le monde à la recherche du terroir idéal, et, maintenant qu’il l’a trouvé, il y met les pieds le moins souvent qu’il peut. C’est en décembre l997 qu’il s’est lancé dans la création d’un vignoble de classe mondiale. Fondateur et directeur général de Radica Games – qui était alors le troisième fabricant mondial de jouets en termes de profits -, Davids a annoncé un beau jour à son conseil d’administration son intention de démissionner pour faire du vin. Les réactions ont été, disons.variables. Le premier à se faire entendre a été Robert Townsend. que Davids considérait comme son mentor depuis qu’il avait fait sa connaissance en l98l et qu’il avait convaincu de rejoindre son conseil d’administration après l’introduction de Radica en Bourse en l994. « Tu ne peux pas quitter la boîte. lui a lancé Townsend. La boîte. c’est toi. – Pourtant. a répliqué Davids. tu dis toi-même dans ton bouquin [il faisait allusion au best-seller de Townsend. Au- delà du management] que le conseil d’administration doit remplacer le directeur général tous les cinq ans. Ça en fait déjà sept que je suis là. – Pas s’il fait du bon boulot, voyons. a rétorqué Townsend. – « C’est un point qui ne figure pas dans ton livre ». a souligné Davids. Puis le président du conseil d’administration, Jon Bengtson, a donné son avis, très voisin de celui de Townsend. « Vous connaissez le meilleur moyen de gagner une petite fortune ? a-t-il demandé à Davids, qui a haussé les épaules. En investir une grosse dans un vignoble. » Davids n’a pas relevé. Mais il n’avait pas l’intention de se lancer dans la viticulture pour perdre de l’argent. Parmi ses nombreux credo figure le suivant : « Si ton entreprise est un hobby à un pour cent, elle deviendra un hobby à cent pour cent. » Malgré la tiédeur de ces réactions » et après avoir fait de son mieux pour assurer la transition chez Radica, Bob Davids a démissionné, s’est lancé dans la viticulture, et en 200l, il commercialisait ses premières bouteilles. Deux ans plus tard. un jour d’été de 2003 où il se trouve aux Bahamas, Davids reçoit un coup de fil du directeur et viticulteur en chef de son vignoble, Victor Gallegos. « Il faut que je vous parle, dit Gallegos. J’ai un problème avec Ie raisin 2003. – Bien. répond Davids laconiquement. – Il va falloir procéder à une vendange verte », annonce Victor. faisant référence à une technique qui consiste à supprimer prématurément une partie des grappes sur
chaque cep pour améliorer les chances de maturation des autres, compromises par de mauvaises conditions climatiques. – « C’est vous qui êtes viticulteur, pas moi. Pourquoi m’appelez-vous ? demande Davids. – Je suis bien ennuyé. – Je vous répète que je ne suis pas viticulteur. Je ne peux rien faire pour vous. – C’est qu’il va falloir éclaircir beaucoup, insiste Gallegos. – Bon. qu’est-ce qui se passe, exactement ? – Eh, c’est qu’il y a toutes sortes de difficultés », se débat Gallegos. Davids commence à comprendre quel est le vrai problème. – « Quelle quantité faut-il vendanger en vert ? demande-t-il. – Beaucoup. – Vous ne répondez pas à ma question. – Ça représente l.8 million de dollars de ventes au détail », finit par lâcher Gallegos, mettant Davids – comme celui-ci nous l’a expliqué plus tard – « en position de prendre la décision » à sa place. Mais Davids ne se laisse pas faire. « Je vais vous repréciser votre mission. dit-il. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site. – Ça représente tout de même l,8 million de dollars, réplique Gallegos, visiblement au supplice. – Je vais vous répéter quelle est votre mission. Elle est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site. Je ne suis pas viticulteur. Je ne sais pas comment on fait. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement pos- sible de làire pousser. – Mais ça représente l,8 million de dollars ! implore Gallegos. – N’essayez pas de vous décharger de ça sur moi. Au revolr. » Gallegos a vendangé en vert. Et Davids a refusé d’endosser à sa place la responsabilité de cette mesure radicale Qu’a gagné Bob Davids en renonçant à son pouvoir de dire à Victor Gallegos ce qu’il devait faire ? Du bon temps pour pêcher tranquillement aux Bahamas ? Non. Davids à renoncé à ce pouvoir parce que c’était bon pour l’entreprise. « Si Victor n’avait pas pris cette décision, a-t- Il expliqué, il n’aurait pas rempli sa mission : produire le meilleur vin possible. Il n’en dormait plus, cette perte de l,8 million dollars le tracassait, mais s’il ne fait jamais l’expérience de ce genre de décision, comment pourra-t-il les prendre un jour ? » Davids a exposé clairement sa philosophie et sa vision de l’entreprise à Victor et à tous les autres salariés qu’il a engagés dès leur entretien d’embauche : « Je n’ai pas les compétences qu’il faut pour faire du vin, leur a-t-il dit. Je vous donnerai les outils nécessaires et tout ce qu’il faut pour produire le meilleur vin que vous puissiez humainement produire… tout ce dont vous aurez besoin ; comme ça, vous n’aurez aucune excuse pour venir me voir et me dire : « J’aurais pu mieux faire, si seulement vous m’aviez permis de… [remplissez le blanc]. » » Vous vous dites peut-être que Sea Smoke est un établissement unique – un vignoble – dont les problèmes sont uniques. La plupart des sociétés existantes ne fonctionnent pas ainsi. Nous aurions moins de mal à vous donner raison si Davids n’avait pas fait chez Radica Games (huit mille employés) et dans plusieurs autres sociétés qu’il a dirigées la même chose que chez Sea Smoke : instaurer un environnement libéré. Sea Smoke est une petite entreprise, relativement jeune de surcroît, et son histoire offre une bonne illustration des deux premières étapes essentielles à la création d’un environnement de ce genre. Pour commencer, dire aux gens comment faire leur travail est une attitude élémentaire dans les entreprises « comment », mais une société qui cultive la liberté repose précisément sur l’idée qu’il ne faut pas dire aux employés ce qu’ils doivent
faire – même si c’est ce qu’ils attendent de vous. Ce comportement doit partir du sommet – du propriétaire, du directeur général ou du patron d’entité. Il n’est évidemment pas question de dire : « Faites ce que vous voulez », ni même : « Faites ce qui vous paraît le mieux » – ça, c’est la recette de l’anarchie. Sans orientation idoine. tout le monde se mettra à faire ce qu’il estime le plus utile à l’entreprise, quitte à être en contradiction avec la vision de celle-ci ou avec les actions de ceux qui les entourent. Pis encore, les gens risquent de se mettre à agir dans leur propre intérêt, et non dans celui de la société. La liberté au travail. ce n’est ni la hiérarchie ni l’anarchie. L’expression « liberté ordonnée », empruntée à la philosophie politique, correspond assez bien à la manière d’appréhender cette réalité, bien que la liberté au travail ne recouvre pas la liberté politique. Il s’agit d’une forme d’organisation où la discipline – ou, plus exactement, l’auto-discipline – joue un rôle essentiel. Et cette discipline est principalement assurée par la vision commune de l’entreprise : obtenir des résultats de niveau mondial – deuxième étape de l’édification d’une entreprise libérée. Ce que Bob Davids a cherché à faire comprendre à ses salariés dès leur entretien d’embauche -, c’est que la vision de Sea Smoke consiste à produire du pinot noir de qualité mondiale. C’est pour réaliser cette vision qu’il les a laissés libres de définir eux-mêmes les mesures à Prendre. Ces nouvelles recrues se sentaient-elles vraiment libres d’adopter les mesures qui leur semblaient le plus pertinentes ? Nous avons tous entendu des patrons d’entreprise « comment » promettre la liberté d’initiative et l’autonomie d’action, avant de réclamer aussi sec que chaque idée leur soit soumise pour approbation. Mais rappelez-vous que ce n’était pas une entreprise « comment » que Davids avait choisi de créer. Kris Curran. le maître de chai, était sceptique au départ, elle aussi. « J’ai rigolé et j’ai dit : « C’est ça, Bob, on a déjà entendu ça mille fois. Et puis le proprio met 20 000 dollars de plus dans l’aménagement paysager et me refuse l’achat du tuyau à vin supplémentaire à 200 dollars dont j’ai besoin3 ». » Même. après avoir accepté le poste, est restée dubitative. Jusqu’au jour où Davids lui a annnoncé qu’il fallait faire décoller le projet et lui a demandé de commencer par répertorier tout l’équipement nécessaire pour monter une cave irréprochable. Curran l’a pris au mot et a dressé « une liste absolument extravagante ». Quand elle a eu fini, Davids a parcouru la liste point par point, discutant du moindre article, « jusqu’à la dernière pince, la dernière pompe et le dernier fût ». Ça leur a pris six heures. Mais, à la fin. Davids lui a dit : « D’accord, alors quand achetez-vous tout ça ? » Toujours méfiante, Curran a demandé : « Vous ne biffez rien ? » Et elle a pu entendre Davids énoncer une fois de plus sa philosophie de la liberté : « Non, si vous me dites que ça permettra de faire un vin de qualité supérieure. je vous crois et je vais donc vous donner tout ce dont vous avez besoin afin d’éviter que vous n’ayez une excuse pour revenir me voir et me dire : « J’aurais pu mieux faire si seulement vous m’aviez permis de… » » Curran a-t-elle été convaincue, cette fois. que la philosophie et la vision d’entreprise de Davids pour Sea Smoke n’étaient pas du vent ? « J’étais sciée, a-t-elle reconnu. Á l’époque, ça faisait huit ans que j’étais dans la branche, et aucun de ceux pour qui j’avais travaillé, aucun de ceux. que je connaissais, n’avait jamais vraiment tenu parole. » A cet instant. Curran a compris que Davids irait jusqu’au bout, qu’il ferait ce qu’il lui avait annoncé lors de son entretien d’embauche et qu’elle pourrait prendre les mesures qui lui semblaient le plus favorables à l’entreprise. Davids avait posé pour elle cette première pierre de liberté – c’est du moins ce qu’il croyait. Mais autant les gens se hérissent quand on leur dit comment faire leur travail, autant ils peuvent avoir du mal à faire le saut et à assumer leur propre liberté, avec la responsabilité qui va de pair. Victor Gallegos acceptait sa liberté dans un certain nombre de situations, mais il a trébuché le jour où une somme importante s’est trouvée en jeu.
Curran. en revanche, n’a pas hésité à gonfler sa première commande de matériel ; comme elle l’avoue elle- même, elle testait Davids et cherchait à le pousser dans ses retranchements en présentant une liste d’achats qui. elle en était sûre, ne pouvait que le faire regimber. Cependant, quels que soient les obstacles psychologiques que les gens peuvent avoir à surmonter pour profiter de leur propre liberté, c’est la partie la plus facile – la liberté peut être angoissante, mais il est plutôt agréable d’en .jouir. Il est beaucoup plus difficile d’obtenir l’adhésion affective du personnel à la vision d’entreprise. C’est ainsi que Kris Curran s’est rapidement retrouvée du mauvais côté de la ligne de démarcation entre anarchie et liberté. Après avoir passé plusieurs années à produire du pinot noir, Davids – qui affirme que son rôle majeur dans l’entreprise est la consolidation de la marque Sea Smoke – a eu l’idée de cultiver un grand chardonnay blanc sur une parcelle du vignoble qui convenait mal au pinot noir. Il a expliqué à Curran et à son assistante Katie Kennison – aujourd’hui directrice du marketing et des ventes directes – qu’il avait I’intention d’utiliser le chardonnay pour faire la promotion du pinot noir de Sea Smoke sur le marché et dans les médias. Autrement dit, il voulait donner ce vin blanc pour rien. Il avait même choisi son nom : Gratis. N’étant pas encore tout à fait habituées aux méthodes de Davids – et pensant peut-être que cette petite production de chardonnay serait marginale et ne participait pas vraiment à la grande vision du pinot noir -, Curran et Kennison n’ont pas beaucoup discuté. Pourtant. en tant qu’œnologues, l’idée de donner du vin les heurtait profondément. Les mois ont passé. Au cours d’une de ses visites occasionnelles, Davids est entré dans les chais et a vu Kennison en sortir une série de vieux fûts. « Qu’est-ce que vous faites avec ces tonneaux, Katie ? a-t-il demandé, surpris. – On va y mettre le chardonnay, a répondu Kennison. – Je croyais que nous n’utilisions que des fûts en chêne neuf, s’est étonné Davids. – Non., cette année, nous le mettons dans des vieux a dit Kennison. Davids a demandé à Curran. le maître de chai, de venir le voir. « Kris, j’avais cru comprendre que nous utilisions toujours du chêne neuf. – Non, a rétorqué Curran. Je ne vais tout de même pas utiliser du chêne neuf pour du vin qui n’est qu’un cadeau promotionnel. D’ailleurs, si cela ne tenait qu’à moi, je le mettrais aussi bien dans de l’inox [faisant allusion à une méthode encore moins conteuse pour faire vieillir le vin : des cuves en acier inoxydable]. – Vous ai-je demandé une seule fois de me faire faire des économies ? a interrogé Davids. – Non. a reconnu Curran. – Quels tonneaux feront le meilleur chardonnay ? A vous de voir. » Curran est retournée à la cave et a annoncé à Kennison : « On va se servir exclusivement de chêne neuf. » Cette décision n’a pas enchanté son assistante : « Zut Et dire que j’ai déjà lavé tous ces tonneaux ! » Vous objecterez peut-être que Davids n’a pas vraiment renoncé à dire à Curran comment faire son travail. Il a simplement préféré le lui faire comprendre indirectement, lui indiquant ses préférences sans lui donner d’ordre précis comme le font tant de patrons. « Faites comme vous voulez, pourrait dire un de ces derniers. Mais, si j’étais vous, je ferais ceci… » ne laissant guère le choix à son interlocuteur. Ce qui nous ramène à la question de la liberté et de l’anarchie. La liberté consiste d’abord à ne pas dire aux gens « comment » faire leur travail. Selon les principes de Davids, Curran pouvait choisir librement la méthode de fabrication du chardonnay. Á aucun moment Davids ne lui a recommandé, ni directement ni indirectement, une façon de procéder. Il n’a pas non plus insisté pour qu’elle revienne sur sa décision. Il est vrai que ses interro-qations réitérées sur son choix de vieux tonneaux
auraient pu être interprétées. dans une entreprise traditionnelle, comme un ordre tacite d’y renoncer. Telle n’était pas l’intention de Davids. ll recon- naît franchement qu’il ne sait pas faire le vin que produit Sea Smoke c’est pour cette raison qu’il a embauché un maître de chai. Mais il tient à s’assurer que, si Curran a décidé de faire des économies sur les fûts, c’est pour des raisons valables – des raisons compatibles avec la vision de Sea Smoke. La liberté et la confiance ne peuvent pas s’octroyer de façon fragmentaire. Le cas échéant, les ficelles seront si grosses que tout le monde criera à l’imposture. Mais cela ne veut pas dire non plus que le propriétaire ou n’importe quel collègue, au demeurant – doive fermer les yeux quand le hasard lui fait repérer que telle ou telle mesure ne sert pas les intérêts de l’entreprise. Une semblable attitude ne conduirait pas à la liberté mais à l’anarchie. La liberté à l’intérieur d’une entreprise ne tourne pas à l’anarchie quand elle est maintenue sur les rails par ce que Davids appelle la « mission » de ses employés, ou par le « pourquoi » de Zobrist. Cela revient au même – il s’agit de la vision stratégique de l’entreprise, que les employés font s’épanouir en agissant au mieux. Les deux premières tâches d’un leader libérateur sont les suivantes : construire un environnement d’entreprise dans lequel tous sont libres de prendre des décisions : vérifier qu’ils comprennent la vision, qu’ils se l’approprient et cherchent à la réaliser. Cette deuxième tâche – comme nous l’avons vu avec l’affaire du chardonnay est plus ardue.